De acuerdo con el Employee Experience Report 2026 de Nailted, el 9,79% de los empleados dejó su empresa de forma voluntaria. Ellos tomaron la decisión de marcharse.
Ese porcentaje representa el 39,07% de todas las salidas registradas en 2026 y supone una subida respecto al 8,73% de 2025. Al mismo tiempo, la rotación involuntaria, la que decide la empresa, baja del 8,87% al 8,5%. Todo apunta a que las empresas están despidiendo menos, pero el talento se está yendo más.
Ese cruce de tendencias es uno de los datos más relevantes del Employee Experience Report 2026 de Nailted, elaborado con el feedback de más de 44.000 empleados en más de 100 empresas. Además, más allá del número de salidas, el reporte permite analizar en detalle qué estaba ocurriendo en esas empresas antes de que la gente decidiera abandonar. Cuáles eran los indicadores que fallaban y qué señales no se leyeron a tiempo.
Para ver el conjunto completo de factores que componen la experiencia del empleado en 2026, puedes consultar el análisis de tendencias en experiencia del empleado en 2026.
¿Cuánto ha subido la rotación voluntaria en 2026 y qué significa?
La rotación voluntaria en 2026 se sitúa en el 9,79%, frente al 8,73% de 2025. Un punto porcentual de diferencia que, sobre plantillas de decenas o cientos de personas, se traduce en un número significativo de salidas adicionales que nadie forzó.
La rotación involuntaria baja, la voluntaria sube. Eso significa que las empresas han estabilizado sus ajustes de plantilla, pero no han resuelto el problema de fondo: el talento está eligiendo irse porque encuentra fuera lo que no encuentra dentro.
Cuando la rotación involuntaria baja y la voluntaria sube de forma simultánea, el problema ya no es de gestión de plantilla, es de propuesta de valor. Y eso tiene una solución completamente distinta.
El análisis completo de la rotación global, incluyendo el desglose por tipo y las tendencias del último año, está disponible en el artículo sobre rotación laboral en 2026.
La gran paradoja: se van los que están bien
El primer instinto cuando sube la rotación voluntaria es buscar a los empleados descontentos: revisar las encuestas de clima, identificar a los que han bajado el rendimiento o los que se quejan más. Pero los datos muestran que la mayoría de los indicadores de satisfacción y motivación son positivos en 2026:
- El 77,92% ve su trabajo como un reto motivador.
- El 83,27% tiene claro cómo su trabajo suma al éxito de la empresa.
- El 80,59% siente que su trabajo tiene un propósito real, con una mejora del 2,59%.
- El 73,4% está satisfecho con su trabajo en general.
La explicación está en otro conjunto de datos:
- Solo el 61,05% ve opciones reales de crecer dentro de su organización.
- Solo el 53,62% tiene un plan de desarrollo formal.
- El orgullo de pertenencia cae un 3,72%.
- La percepción de competitividad salarial baja hasta el 52,32%.
Cuando alguien disfruta de su trabajo pero no ve un camino claro hacia adelante, no toma la decisión de irse de inmediato, la construye despacio. La rotación voluntaria más difícil de prevenir no la generan los empleados que están mal, la generan los empleados que están bien pero que no encuentran razones suficientes para quedarse.
Las causas reales detrás de la rotación voluntaria en 2026
El Employee Experience Report 2026 permite identificar los factores que con más frecuencia preceden a una salida voluntaria:
- Falta de visibilidad de carrera: Es el factor con mayor peso en la rotación voluntaria según los datos del informe. Solo el 61,05% ve opciones reales de crecimiento dentro de su organización, y solo el 53,62% tiene un plan de desarrollo formal. Cuando una persona no tiene respuesta clara a “¿hacia dónde puedo ir aquí?”, empieza a buscar esa respuesta en otro lugar. El análisis detallado de este factor está en el artículo sobre planes de carrera en 2026, donde desglosa cómo la ausencia de un plan formal actúa como el principal detonante de la rotación silenciosa.
- Caída del orgullo de pertenencia: El orgullo de pertenencia cae un 3,72% en 2026, hasta el 79,42%. Cuando ese orgullo cae, el umbral para aceptar una oferta externa baja. No porque las condiciones sean malas, sino porque el vínculo emocional que hacía más difícil tomar la decisión de irse se ha debilitado.
- Percepción de salario no competitivo: Solo el 52,32% de los empleados considera que su salario es competitivo frente al mercado, y solo el 43,29% considera su salario justo según su experiencia. El salario raramente es la causa aislada de una salida voluntaria, pero cuando coincide con falta de visibilidad de carrera y orgullo de pertenencia bajo, actúa como detonante.
- Feedback tardío o ausente: El 34,86% de los empleados siente que le falta información para entender cómo puede mejorar. Cuando una persona no recibe feedback claro y regular sobre su desempeño, no sabe si está en el buen camino. Esa incertidumbre sobre el propio desarrollo crea una apertura hacia entornos que sí ofrecen claridad desde el principio. La relación entre feedback, desarrollo percibido y eNPS está analizada en detalle en el análisis del eNPS en 2026, donde el feedback aparece como uno de los predictores más fuertes de la intención de recomendar la empresa.
- Erosión del compromiso a largo plazo: El eNPS sube a +19 desde el +17 de 2025, pero convive con señales de desconexión emocional que el número agregado no captura. El 62,62% se considera embajador de su empresa y el 72,94% afirma que le encantaría ser cliente de su propia empresa. Estos indicadores de compromiso profundo son los que mejor predicen la rotación voluntaria a 6-12 meses. Puedes profundizar en cómo se interrelacionan estos indicadores en el análisis del employee engagement en 2026.
Lo que no explica la rotación voluntaria en 2026
Igual de importante que entender las causas es entender qué factores no son los culpables, aunque puedan parecerlo a primera vista:
- Las condiciones básicas no son el problema: La flexibilidad horaria alcanza el 89% de valoración positiva. El equilibrio vida-trabajo sube al 73,54%. El respaldo en temas personales llega al 88,69%. El estrés percibido como demasiado alto solo afecta al 5,98%.
- El liderazgo tampoco es el factor principal: El 84,14% confía en su manager y el 84,82% afirma que su manager saca tiempo para ayudarles. El liderazgo se recupera en 2026 después del bache de 2025.
- El compañerismo es una fortaleza, no un problema: El 97,73% trabaja bien con su equipo y el 93,78% confía en sus compañeros. Las relaciones entre pares son sólidas y actúan como freno a la rotación, no como acelerador.
El principal error al analizar la rotación voluntaria es buscar la causa en los indicadores más visibles, condiciones, liderazgo, ambiente, cuando la causa real suele estar en los indicadores más difíciles de medir: la visibilidad de futuro, el orgullo de pertenencia y la percepción de que el esfuerzo tiene un destino dentro de la organización.
El coste real de la rotación voluntaria
La rotación voluntaria tiene un coste que va mucho más allá del proceso de selección del sustituto. Cuando alguien se va por decisión propia, se lleva consigo conocimiento acumulado sobre procesos y clientes, relaciones internas construidas durante años y una parte de la cultura del equipo que, con su salida, se pierde o se fragmenta.
Y hay un factor adicional que el Employee Experience Report 2026 pone de manifiesto: la rotación voluntaria tiende a ser colectiva. Cuando alguien que es referente dentro de un equipo se va, aumenta significativamente la probabilidad de que otros hagan lo mismo en los meses siguientes.
La satisfacción general, el orgullo de pertenencia, la visibilidad de carrera y la percepción de feedback útil no miden lo que ha pasado. Miden lo que está a punto de pasar. Puedes ver cómo todos estos factores se interrelacionan en el análisis de los factores de la experiencia del empleado.
Qué pueden hacer las empresas para reducir la rotación voluntaria
Los datos del Employee Experience Report 2026 señalan con bastante precisión dónde hay que actuar:
- Crear visibilidad de carrera para todos: No solo para los perfiles de alto potencial. El análisis completo de cómo estructurar esa visibilidad está en el artículo sobre desarrollo profesional en 2026.
- Trabajar el orgullo de pertenencia de forma sistemática: El orgullo no se gestiona con eventos de empresa ni con comunicaciones corporativas. Se construye con coherencia entre lo que la organización dice que es y lo que hace en las decisiones del día a día.
- Hacer que el feedback cierre el ciclo de forma visible: Cuando el feedback no produce cambios perceptibles, pierde credibilidad. Y cuando la credibilidad del proceso de escucha se erosiona, la desconexión acelera.
- Revisar la percepción de competitividad salarial con transparencia: No siempre hace falta subir salarios. A veces hace falta explicar mejor los criterios, compartir los rangos del mercado y demostrar que la organización sigue de cerca la evolución del mercado.
Fidelizar talento en 2026 no significa evitar que la gente se vaya. Significa construir el tipo de organización donde la gente elija activamente quedarse cuando podría irse. Esa distinción, pequeña en apariencia, lo cambia todo en términos de estrategia de personas.
Las empresas que entiendan esa diferencia y actúen en consecuencia —con visibilidad de carrera real, coherencia cultural y procesos de feedback que cierran el ciclo— serán las que conviertan la retención en una ventaja competitiva sostenible. Las demás seguirán midiendo la rotación voluntaria cuando ya es demasiado tarde para prevenirla.
