Solo el 52,32% de los empleados cree que su salario es competitivo frente a otras empresas en 2026. Es decir, prácticamente la mitad de las personas que trabajan en las empresas analizadas por el Employee Experience Report 2026 de Nailted percibe que podría cobrar más en otro lugar.
El dato cae un 0,7% respecto a 2025, lo que significa que la percepción de competitividad salarial no solo es baja en términos absolutos: está empeorando. Y lo hace en un año en que prácticamente todos los demás indicadores de condiciones laborales mejoran: la flexibilidad alcanza el 89%, el respaldo en temas personales sube al 88,69% y la satisfacción con las prestaciones mejora hasta el 79,9%.
La combinación de las condiciones en máximos y la percepción salarial en mínimos es una señal de que el gap entre lo que las organizaciones ofrecen y lo que el mercado paga se está haciendo visible para los empleados. En un contexto de mayor transparencia salarial que nunca, esa visibilidad tiene consecuencias directas sobre la rotación voluntaria, el compromiso y la capacidad de atraer talento.
Este artículo analiza en profundidad qué hay detrás del dato del 52,32%, cómo se distribuye la percepción de equidad salarial dentro de las organizaciones, qué consecuencias tiene sobre los demás indicadores de experiencia del empleado y qué pueden hacer las empresas para cerrar ese gap. Para el contexto completo del informe del que forman parte estos datos, puedes consultar el Employee Experience Report 2026 de Nailted.
¿Cómo perciben los empleados su salario en 2026?
El Employee Experience Report 2026 de Nailted mide la percepción salarial desde dos ángulos distintos:
- La equidad interna: Si el salario es justo comparado con personas del mismo nivel dentro de la empresa
- La competitividad externa: Si el salario es competitivo frente al mercado.
Los resultados son distintos en cada dimensión, y esa diferencia es en sí misma un dato relevante.
Percepción de competitividad externa:
| Percepción | % de empleados |
|---|---|
| Sueldo competitivo frente al mercado | 52,32% |
| Sueldo no competitivo | 47,68% |
| Variación respecto a 2025 | -0,70 pp |
Percepción de equidad interna: ¿Es tu salario justo comparado con las mismas funciones dentro de tu empresa?
| Valoración | % de empleados |
|---|---|
| Sí, es justo | 18,92% |
| Aceptable | 34,22% |
| Debe mejorar | 38,39% |
| Totalmente injusto | 8,46% |
Percepción de justicia según experiencia: ¿Consideras tu salario justo según tu experiencia?
| Valoración | % de empleados |
|---|---|
| Consideran salario justo | 43,29% |
| Variación respecto a 2025 | +0,08 pp |
Confianza en los criterios salariales:
| Indicador | % | Variación |
|---|---|---|
| Confianza en criterios salariales | 58,27% | +1,18 pp |
| Satisfacción con las prestaciones | 79,90% | +2,17 pp |
Los datos revelan tres patrones distintos que conviene leer por separado:
- La percepción de competitividad externa es la más baja de todos los indicadores salariales: Solo el 52,32% cree que su empresa paga bien comparado con el mercado, y ese porcentaje baja.
- La percepción de equidad interna es aún más fragmentada: Solo el 18,92% considera su salario “justo” de forma clara, y el 46,85% lo ve como mejorable o injusto.
- Las prestaciones funcionan mucho mejor que el salario base: El 79,9% está satisfecho con los beneficios, lo que indica que las organizaciones han invertido más en la compensación no salarial que en la salarial.
El gap salarial en 2026 no es solo entre lo que las empresas pagan y lo que el mercado ofrece. Es también entre lo que los empleados perciben que vale su trabajo y lo que ven en su nómina. Esa brecha de percepción, en un contexto de transparencia salarial creciente, es tan corrosiva para la retención como el gap real.
El problema de la transparencia salarial creciente
Uno de los factores que amplifica el impacto del gap salarial percibido en 2026 es que el acceso a información sobre salarios de mercado nunca ha sido tan fácil ni tan preciso como ahora.
Las plataformas de comparación salarial, las encuestas del sector, las conversaciones entre profesionales en redes como LinkedIn han creado un contexto en el que el empleado puede saber si su salario es competitivo o no. E incluso en los propios procesos de selección, donde los rangos salariales se comparten cada vez más desde el inicio. Cuando lo sabe, actúa en consecuencia.
Esto tiene una implicación directa para las organizaciones: la opacidad salarial ya no es una estrategia de retención funcional. Si el 47,68% de los empleados percibe que su salario no es competitivo, eso no es un problema de información incompleta que se resuelve no hablando de salarios. Es un problema real o percibido que se gestiona con transparencia, con datos y con criterios explícitos sobre cómo se fijan y revisan las compensaciones.
La confianza en los criterios salariales, que sube al 58,27% con una mejora del 1,18%, indica que las organizaciones están avanzando en esa dirección. Pero el 41,73% que no confía en esos criterios sigue siendo un porcentaje elevado que alimenta la percepción de arbitrariedad salarial. Esto es independiente de si los salarios son o no competitivos en términos absolutos.
Cómo el gap salarial se convierte en rotación voluntaria
La percepción salarial no competitiva raramente provoca una salida inmediata. Pero actúa como catalizador cuando coincide con otros factores de debilidad. El Employee Experience Report 2026 de Nailted muestra con claridad cuáles son esos factores en el contexto actual.
El patrón más frecuente que describen los datos es el siguiente: una persona con trabajo motivador, buen ambiente de equipo y condiciones de conciliación sólidas que, sin embargo, percibe que su salario no es competitivo y que no tiene un camino claro de crecimiento dentro de la organización. Esa combinación de satisfacción funcional alta, percepción de futuro baja y salario percibido como no competitivo es el perfil con mayor riesgo de rotación voluntaria silenciosa.
El 9,79% de rotación voluntaria de 2026, frente al 8,73% de 2025, se explica en parte por esta dinámica. El talento no se va porque las condiciones sean malas: se va porque encuentra fuera lo que no encuentra dentro, y una de las cosas que más frecuentemente encuentra fuera es un salario que sí reconoce su nivel de experiencia y responsabilidad.
Puedes ver el análisis completo de los factores que explican la rotación voluntaria en el artículo sobre rotación laboral voluntaria en 2026 y en el análisis global de rotación laboral en 2026.
El salario no suele ser la causa única de una salida voluntaria. Pero es casi siempre parte de la justificación racional de una decisión que se había tomado emocionalmente antes. Cuando alguien ya tiene razones para plantearse irse, un salario percibido como no competitivo es el argumento que lo hace concreto.
La paradoja de las prestaciones: suben mientras el salario base se queda atrás
Uno de los hallazgos más reveladores del Employee Experience Report 2026 de Nailted en relación a la compensación es la divergencia entre la satisfacción con las prestaciones y la percepción salarial.
La satisfacción con las prestaciones sube al 79,9%, con una mejora del 2,17%. Es una de las subidas más significativas de toda la sección de condiciones laborales, y refleja un esfuerzo real por parte de las empresas por mejorar la compensación no salarial. Hablamos de beneficios de salud, planes de pensiones, formación, tickets restaurante, seguros, flexibilidad adicional, etcétera.
Al mismo tiempo, la percepción de competitividad salarial baja al 52,32%. Y solo el 43,29% considera su salario justo según su experiencia.
Esa divergencia describe una estrategia que muchas organizaciones han adoptado de forma consciente o inconsciente: compensar la brecha salarial con beneficios. Los datos indican que esa estrategia tiene límites claros.
Las prestaciones mejoran la satisfacción con el paquete total de compensación. Pero no resuelven la percepción de que el salario base no reconoce adecuadamente el nivel de experiencia o responsabilidad. Son cosas distintas en la mente del empleado: los beneficios se perciben como generosidad de la empresa, el salario base se percibe como reconocimiento del valor personal. Cuando el segundo es bajo, los primeros no lo compensan del todo.
Las prestaciones mejoran la satisfacción con el paquete total, pero no resuelven la percepción de que el trabajo no está siendo reconocido económicamente de forma justa. Son dimensiones distintas de la compensación, y las organizaciones que las tratan como equivalentes acaban teniendo empleados bien equipados que se van por dinero.
El impacto del gap salarial sobre el eNPS y el compromiso
La percepción salarial tiene un efecto directo y medible sobre los indicadores de compromiso y recomendación del Employee Experience Report 2026 de Nailted.
El eNPS sube a +19 en 2026, recuperando dos puntos respecto al +17 de 2025. Pero sigue muy por debajo del +36 de 2023. Uno de los factores que frena esa recuperación es la percepción salarial: cuando casi la mitad de los empleados cree que podría cobrar más en otro lugar, la probabilidad de que recomienden su empresa como lugar de trabajo disminuye de forma significativa. Esto es independiente de lo bien que funcionen otros aspectos de la experiencia del empleado.
El análisis de cómo la percepción salarial se interrelaciona con el eNPS y los demás indicadores de compromiso está desarrollado en el análisis del eNPS en 2026.
En cuanto al compromiso profundo, los indicadores muestran la misma presión: el 62,62% se considera embajador de su empresa, bajando un 0,55%, y el orgullo de pertenencia cae un 3,72% hasta el 79,42%. Cuando alguien percibe que su empresa no le paga lo que vale en el mercado, el orgullo de pertenecer a ella se erosiona. No de forma dramática ni inmediata, pero sí de forma sostenida y acumulativa.
El análisis completo de cómo el compromiso se deteriora en paralelo a la mejora de condiciones está disponible en el análisis del employee engagement en 2026.
El salario en contexto: qué otros factores amplían o amortiguan su impacto
El impacto del gap salarial sobre la retención no opera en el vacío. El Employee Experience Report 2026 permite identificar qué factores amplifican ese impacto y cuáles lo amortiguan.
Lo que amplifica el impacto del gap salarial en 2026
La falta de visibilidad de carrera es el amplificador más potente. Cuando alguien percibe que su salario no es competitivo y además no ve un camino claro para crecer y mejorar esa compensación dentro de la organización, el riesgo de rotación se multiplica.
Solo el 61,05% ve opciones reales de crecer dentro de su empresa y solo el 53,62% tiene un plan de desarrollo formal. Esa ausencia de horizonte convierte un salario bajo en un salario bajo sin perspectiva de mejora, lo que es mucho más difícil de tolerar. El análisis en profundidad está en los artículos sobre desarrollo profesional en 2026 y planes de carrera en 2026.
La erosión del orgullo de pertenencia también amplifica el efecto. Cuando alguien ya tiene el vínculo emocional debilitado, orgullo cayendo un 3,72%, sentimiento de embajador bajando,el salario percibido como no competitivo es el último argumento que necesita para tomar la decisión de irse. El análisis completo de la satisfacción laboral y sus indicadores está en el artículo sobre satisfacción laboral en 2026.
Lo que amortigua el impacto del gap salarial
El compañerismo sólido actúa como amortiguador. El 97,73% trabaja bien con su equipo y el 93,78% confía en sus compañeros. Cuando las relaciones entre pares son muy sólidas, el coste emocional de irse sube, lo que da un margen adicional a las organizaciones para actuar sobre el salario antes de que se produzca la salida.
La confianza en el liderazgo también amortigua. El 84,14% confía en su manager y el 84,82% percibe apoyo real de su responsable. Cuando la relación con el manager es sólida, la tolerancia a las fricciones, incluida la salarial, es mayor. Pero ese amortiguador tiene un límite temporal, la confianza en el manager no puede compensar indefinidamente una percepción de compensación injusta.
El propósito percibido es el tercer amortiguador relevante. El 80,59% siente que su trabajo tiene un propósito real. Cuando las personas encuentran sentido profundo en lo que hacen, toleran mejor las condiciones económicas menos favorables. Pero ese propósito pierde su poder amortiguador cuando se combina con falta de visibilidad de carrera, que es exactamente el patrón que muestran los datos de 2026.
Para entender cómo encajan todos estos factores, el análisis de los factores de la experiencia del empleado ofrece el marco completo.
Qué deberían hacer las empresas para cerrar el gap
Los datos del Employee Experience Report 2026 apuntan a acciones concretas que las organizaciones pueden tomar para reducir el gap salarial percibido y sus consecuencias sobre la retención:
- Auditoría salarial con benchmarking de mercado: El primer paso es saber dónde está realmente la empresa respecto al mercado. Muchas asumen que pagan bien porque no reciben quejas directas sobre el salario. Los datos del informe muestran que las quejas directas son poco frecuentes, el talento que se siente mal pagado no suele quejarse, se va. Una auditoría con datos reales del mercado permite identificar dónde están los gaps más críticos.
- Transparencia sobre criterios y rangos: Comunicar de forma explícita cómo se determinan los salarios, qué factores afectan y cuáles son los rangos por nivel y función. Esto reduce la percepción de arbitrariedad, incluso cuando los salarios absolutos no cambian.
- Conectar el salario con el desarrollo de forma explícita: Uno de los problemas del gap salarial es que muchas personas no saben cómo ni cuándo puede mejorar su compensación dentro de la organización. Conectar explícitamente la progresión salarial con los planes de carrera, “si alcanzas este nivel, el rango salarial es este”, reduce la incertidumbre y convierte un salario actual percibido como bajo en un punto en un camino con horizonte visible.
- Priorizar los perfiles con mayor riesgo de rotación: No todos los gaps salariales tienen el mismo impacto sobre la retención. Los perfiles con alta visibilidad de carrera baja, orgullo de pertenencia debilitado y salario percibido como no competitivo son los de mayor riesgo. Identificarlos con datos, no con intuición, y actuar de forma proactiva sobre su compensación tiene un impacto desproporcionado sobre la rotación voluntaria. El análisis de cómo identificar esos perfiles está desarrollado en el artículo sobre tendencias en experiencia del empleado en 2026.
- No compensar salario con prestaciones de forma indefinida: Las prestaciones pueden complementar un salario competitivo, pero no pueden reemplazarlo de forma sostenida. Y cuando el mercado ajusta sus prestaciones al alza, ese diferencial también desaparece.
En 2026, la retención no se pierde porque las condiciones sean malas. Se pierde porque el talento percibe una distancia entre lo que aporta y lo que recibe a cambio. Cerrar esa distancia, con salarios más competitivos, con criterios más transparentes, o con un camino de desarrollo que haga visible cuándo y cómo mejorará la compensación, es la acción con mayor impacto directo sobre la rotación voluntaria disponible para la mayoría de organizaciones.
Las empresas que entiendan esa ecuación y actúen en consecuencia, con datos, con transparencia y con planes de desarrollo conectados a la progresión salarial, convertirán el gap del 52% en una ventaja competitiva real. Las que no lo hagan seguirán perdiendo talento por una razón que sus encuestas de salida probablemente no capturarán de forma directa, pero que el Employee Experience Report 2026 describe con claridad.
